建业瘦身“六字诀”

情人节,胡葆森在郑州攒了一个局。老胡将这场会议定调为“恳谈会”,他想静下心来和外界谈谈自己关于建业现状与地产未来的看法。

 

会上,他自带保温杯,左右两边出现三位“新面孔”,他们是上午刚刚任命的建业地产CEO杨明耀、建业新生活CEO史书山和中原建业CEO马晓腾。

 

老胡介绍道,新任命的CEO平均年龄在45-46岁,在建业平均工作20年,且经历过一线炮火的锤炼,在地市工作时间都长达15年以上。

 

他是为数不多的的50后地产企业家,曾经的“地产三君子”也仅剩他躬身作战。老胡依旧是“拼命三郎”,会议前晚,他连夜批文总部、城市公司近百个管理岗位的公开竞聘;恳谈会结束后,他又马不停蹄参加建业直通前线的作战指挥会。

 

过去一年,胡葆森经历了“只有河南·戏剧幻城”的盛大启幕,分享了中原建业成功上市的喜悦,也曾因为一封《救援信》饱受争议,与地产行业一起经历了最难熬的瑟瑟寒冬。

 

但,河南百年一遇的洪水,叠加多轮反复的疫情,没有击垮这家企业,它逆势实现销售额1310亿;而在地产暴雷声阵阵的背景下,建业依旧保持29年来在金融机构零拖欠记录和税务部门零偷逃的记录,“守信用、走正道、肯吃亏”,是老胡做人的本分。

 

2022年,建业集团迈入30岁。早在10年前,建业二十周岁之际,老胡写下了《建业,须三十而立》。

 

转瞬间,站在三十年新起点,面对时代大变局和行业新拐点,胡葆森发了一封《老胡家书》,坦言要“向农民学生存的智慧”,顺天时、借地利、求人和,要保持战略定力,“冷时不弃,热时不燥”,更要自我革命、轻装上阵。这封家书单单在企业视频号上的观看量就突破了30万。

 

刀刃向内

 

在这场恳谈会召开之前,胡葆森连发三封遣将令。其中,杨明耀接替王俊担任建业地产CEO、史书山出任建业新生活CEO、马晓腾成为中原建业新任CEO。他们均在建业任职多年,此次履新,有利于集团的各业务板块形成“化学反应”。

 

而在人事变动前夕,建业还展开了一场“刀刃向内”的组织架构大调整。

 

作为深耕河南的房企,建业也在“向管理要红利”,它取消了中间的业务集团和大区,从之前的“集团-业务集团-大区-城市公司-项目”五级管理,调整为“总部-城市公司/专业公司-项目公司”三级管理。

 

此外,它精简了总部机构;并成立城市公司、重新梳理调整专业公司。

 

地产“黑铁”时代,圈内的组织架构调整更为常见,开年便有融创、中南、建业、万达、世茂等房企实施变阵。

从前几年轰轰烈烈的区域“裂变”,到现在的“收缩”,房企发展模式已从大跨步赛跑转变成稳步推进。

 

资本、土地红利戛然而止,取而代之的是管理红利时代,反映在企业内部的“节流”层面,则是架构扁平化的呈现。

 

但在非常时期,这种举措往往会与“裁员”画上等号。近日,建业集团裁员达61%的消息不胫而走,而建业方面则表示新闻不实。

 

其辟谣称,“网传疑似集团各中心架构及编制上报情况的方案,仅为建业地产、中原建业、建业新生活、筑友及其他专业公司总部的架构调整,并不涉及整个建业集团,且方案内容也非最终结果。”

恳谈会上,老胡声称,机构改革的想法不是心血来潮,也不是一时冲动,酝酿了大约半年的时间,而且不断地在细化这个方案。

 

“在公司机构臃肿、效率低下的现象越来越严重时,再加上行业向管理红利阶段在转变,即使没有后来发生的特大暴雨和三次疫情爆发,建业实际上也是要进行这样一次变革的。只不过,灾情和疫情的叠加发生,迫使建业必须刀刃向内,刮骨疗伤、壮士断腕。”

 

据胡葆森介绍,由于这次机构管理层级的压缩,可能要求超过一半人要重新返回到一线,那些还没来得及去一线锻炼过的员工,更需要到一线去锻炼。目前,建业员工都在积极响应,深刻地认识到这次组织变革的背景和需要。

 

有消息称,为调动员工积极性、增强员工的责任意识,建业将面向全体员工评选“建业集团功勋员工”,并出台了“企业合伙人”制度,实现员工的共创、共担、共享。

 

不过,这势必涉及人员优化的问题。而建业自称配套了一系列人性化的措施,包括设立“创新创业孵化基金”等,不搞“一刀切”,进行温暖的机构优化,缓解人员压力。

 

逆水行舟

 

坦诚相待,遇事不慌,是胡葆森的个性,也逐渐成为了建业的企业特质。

 

去年9月,网上流传一份建业集团写给河南省政府的求援报告,造成了外界对于这家河南房企经营层面的一些误解,甚至引发了建业地产股债震荡。

 

为此,建业还举行过一场发布会,直言“面对河南省因灾情疫情的双重压力,我们把问题想得更大一些,把困难估计得更充分一些。”

 

彼时的水灾,确实给建业带来了些许压力。一方面,水灾和疫情影响了建业住宅项目的施工、销售进度;此外,其文旅业态也遭受冲击,但一切似乎没有如外界 “求救信”所说的那么糟。

 

去年上半年,中原建业登上资本市场,成为建业旗下第四个上市平台;酝酿了4年多的“只有河南·戏剧幻城”爆火出圈;此外,建业还牵手陕西荣华,将“大中原战略”的第一站,放在了西安。

 

下半年,在融资环境逼仄的情况下,它依然与中原银行签署战略合作协议。双方在民生住宅、物业服务、建筑工程、文化旅游、资本市场、现金管理等方面开展全方位合作,中原银行意向为建业提供总额不超过100亿元的综合融资服务。

 

年末,建业又与中国电建地产签署战略合作协议。双方以“优先配置资源、优惠合作条件、优化决策程序”为原则,开展城市综合开发、产业、房地产开发项目多元化合作。

 

艰涩的2021年,该集团仍逆势实现销售额1310亿,而新年首月,建业地产便取得物业合同销售额20.07亿元,同比增加为42.3%;合同销售建筑面积25.1万平方米,同比增加为47.0%。这为它接下来的销售进程,开了一个好头。

 

近日,它新获河南驻马店市高铁片区ZMDY-2021-16号地块,面积136.66亩,足见其扩储、经营计划的正常推进。

 

而在流动性方面,建业也做了较为充足的应对。去年11月8日,它提前9天,使用自有资金偿还了4亿美元债,在当时是唯二的正常按时偿还的民营房企之一。而今年,它也只有8月一笔5亿美元债到期。

 

建业集团副董事长王俊表示,“建业未来将不断优化融资结构,增加境内融资比例,降低境外美元债规模;不断加深管理精细化,向管理要效率、向效率要效益。”

 

转型六字诀

 

老胡对于市场环境,向来有着较强的洞察力。

 

2004年的831大限,市场格局调整,洗牌开始,当时他便预测两个结果:一是每个城市前20大地产商占据城市70%市场份额;二是前20大地产商有一部分不是本土,都是外省的。

 

这一年,胡葆森读了《基业常青》,把自己企业的价值观进行了梳理,浓缩成了“根植中原,造福百姓”。此后,建业顺应城镇化的大潮,实现了122个县及县级以上城市全覆盖和超千亿的销售规模。

 

老胡自嘲是一位“朴素的狭隘的河南主义者”。过去20年,很多房企开启了全国化的项目铺排,而他却反其道而行,大踏步地执行省域化发展战略,加快了向河南地级市的下沉。

 

不过,老胡并非要固守河南。早在2006年11月,他跟凯德签订协议时,两个协议里面就指明了在陕西、安徽、湖北、湖南、山西、河北6个省布局。去年,他提出大中原战略,更为明确地要依靠各个业务板块,走出河南。

 

建业正在提速向“新型生活服务商”转型。2021年业绩会上,胡葆森曾说,建业的四条赛道刚刚打造好,跑的姿势还不够优美,速度还不够快,假以时日,不用太长的时间,大约两三年时间,建业的战略价值将会得到更多的释放。

 

而此次恳谈会上,胡葆森直言行业平均毛利率从30%+,降至20%,用了十年不到的时间,所以要有忧患意识。因此对于建业的谋篇布局,他有了新的想法:未来建业要做少、做小、做好,在此前提下,还要做精、做新、做快。

 

所谓“少”,是尽量不要再开辟新的赛道,把过去已经开的大大小小的赛道,能合并的合并,能关闭的关闭。赛道当然不是越少越好,但至少在眼下这种形势下,在难关还没有过去的时候,不适合再开辟新的赛道。

 

而“小”则是不再追求规模的增长。就销售规模而言,建业从100亿到200亿用了四年时间,但从200亿到1000亿增长了三倍,只用了三年时间。

 

胡葆森称,发展速度太快了,反而让自己有点担忧。目前,中央也号召,民企主要以“专精特新”为自己发展的主导思想,所以现在调整还来得及,不要再追求规模的过快增长。

 

此外,只有做少了、做小了,才有可能做“好”。老想着做多、做大,是很难做好的,所以在做少、做小的前提下,要把企业做得越来越好。同时在此过程中,还是要坚持创新。

 

而“做精、做新、做快”,就是效率,减少层级就是要快。老胡表示,这次建业对一线、对城市公司的老总要求更高,所以这次城市公司和专业公司加在一起,有超过40个岗位,接近一半的人都是履新,换了新的岗位。

 

建业集团媒体恳谈会问答实录:

 

问:请就本次机构改革的背景、目的及推进计划、实施进展做简要介绍?

胡葆森:这个想法不是心血来潮,也不是一时冲动,酝酿了大约有半年时间,而且不断地在细化这个方案。疫情之后,特别是整个行业从“资本红利”向“管理红利”转变的过程中,我们就已经开始自觉地进行体检。

 

此前,建业是“大集团-业务集团-五个大区-城市公司-项目公司”五个层级,机构臃肿、效率低下的现象也越来越严重,即使没有后来发生的特大暴雨和三次疫情爆发,我们也是要进行变革。

 

只不过,特大暴雨灾害加上三次疫情叠加的发生,迫使我们必须刀刃向内,先刮骨疗伤、壮士断腕,必须有这种决心。不能把企业遇到的困难都推向外部环境的变化,都推向政策的变化,都推向行业整体的变化,都推向资本市场的变化。

 

十年前,地产行业的毛利润平均都在30%以上,最高的年份达到35%以上;进入2021年,整个行业的毛利润已经平均下降到20%以下,净利润成了个位数。

 

所以,天时地利人和,外部环境的变化,叠加“天灾人祸”,再加上我们自身管理层级太多、人员太多,外因和内因都要求我们必须因势而变、顺势而为。

 

问:日前,万科集团董事会主席郁亮发布言论称,房地产行业已经进入了黑铁时代。胡董与行业经历风风雨雨30年,在您看来当前房地产行业正处于一个怎样的阶段,未来房地产行业的发展趋势是什么?

 

胡葆森:从黄金时代到白银时代,直接跨过了青铜时代,进入了黑铁时代,其实这是一个形容或者比喻。现在,对于很多已经躺平的企业,我估计连黑铁时代也不是了;但是对于很多优秀企业来讲,他们至少应该是在白银时代。

 

我是一个忧患意识比较强的人,在疫情爆发之前,2020年1月中旬,我们在管理年会上,冷静地提出来,建业要进入一个“战略巩固期”——巩固千亿成果,巩固全覆盖成果。

 

疫情常态化下,我认为要“做少、做小、做好”。做少:在眼下形势下,尽量不要再开辟新的赛道,把过去已经开的大大小小赛道能合并的合并,能关闭的关闭;做小:中央号召,民企要以“专精特新”为发展的主导思想,不要再追求规模的过快增长;做好:只有做少了、做小了,才有可能做好。同时在这个过程中,还要“做精、做新、做快”。

 

问:建业今年面对最大的风险和挑战是什么?对于今年的债务兑付及当前比较严峻的市场形势,公司有哪些具体的应对措施?会不会转让一些项目或者是资产来加强流动性?

 

王俊:2022年,建业地产的境外美元债只有8月到期的5亿美元债一笔。一方面,我们紧密监控资本市场发行窗口,多渠道盘活资金。最重要的是我们坚守底线思维,已做好充分准备,使用经营性现金流按时、全额偿还该笔美元债,延续我们在资本市场、金融机构和税务机关的良好信用记录。

 

建业集团创立至今30年,一直保持着在金融机构的零拖欠记录和税务部门的零偷逃记录。2021年,对房地产行业来说是艰难的一年,房企违约或实质违约事件频发。在该类事件集中发生的四季度,11月8日,建业地产使用自有资金如期偿还到期4亿美元债,是当时按时、全额偿还境外美元债的两家民营房企之一,为行业、市场、企业商誉注入更多的信心。

 

我想目前面对最大的风险,跟整个行业是一样的,还是流动性风险。因为不管是从资金面、从市场,尤其是境外的资本市场的萎缩,可以说在相当长的一段时间,境外的资本市场基本上对于民营的房地产企业是失效的。

 

最大的挑战,是整个房地产行业从资本红利时代进入到管理红利时代,建业集团有四家上市公司,对于不同的上市公司如何去协同、去更好深耕市场,如何让管理更加高效,虽然布局了整个产业链,如何降本提质增效,这是我们下一步最大的挑战,也是我们这一次变革的主要原因。

 

问:从当前国家政策倾向来看,未来房地产极有可能走向去金融化,房企要缩表出清,请问建业集团未来将采取哪些措施优化企业财务结构、确保企业长期稳健经营?

 

王俊:第一,建业未来一是会不断优化融资结构,增加境内融资比例,降低境外美元债规模;第二,缩表出清方面,主要还是要针对不动产进行盘活;第三,加强管理的精细化,提高利润率;第四,激发整个组织的活力,向管理要效率,向效率要效益;第五,增强忧患意识,坚持底线思维和量入为出的发展理念,重视现金流,严控企业风险。

 

 

(来源进深News)

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发布时间:2022/02/15
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